WIR-Mitarbeiterzeitung Ausgabe 1 - 2025

R U B R I K

R U B R I K

Die Zeitung für das gesamte DPD Team

Frühjahr 2025

es gemeinsam an

DIGITAL

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung Seite 5

Wir packen

Operativer Betrieb imWandel

Seite 8

Voller Fokus auf den „BIO Boost 2025“ Seite 12

wir. Die Zeitung für das gesamte DPD Team

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X X

E D I T O R I A L

R U B R I K

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

22 | Interviewmit

Sharon Klingelberg So läuft der DPD Betrieb auch im Krisenfall reibungslos

24 | International

DPD Service GmbH zu Geopost IMDH gewechselt

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Veränderung bedeutet Fortschritt, und mit unserer FIT 26-Unternehmensstrate- gie möchten wir wieder wachsen und ge- meinsam erfolgreich sein. Der Markt ver- ändert sich rasant, die Herausforderungen haben eine immer schnellere Taktung – da müssen wir mithalten und haben aus die- sem Grund den Bereich Operations neu aufgestellt. Unser Ziel ist es, effizienter, agiler und erfolgreicher zu werden. Diese Neuausrichtung ist nicht nur eine struktu- relle Anpassung, sondern die echte Chan- ce, gemeinsam besser zu werden. Mit der neuen Struktur schaffen wir kla- re Verantwortlichkeiten, verkürzen Ent- scheidungswege und fördern eine engere Zusammenarbeit. Besonders stolz sindwir auf die Ernennung der neuen Area Mana- ger für die letzte Meile. Sie werden dazu beitragen, operative Herausforderun- gen schneller zu lösen, Prozesse gezielt zu steuern und die Zusammenarbeit zwi- schen den Depots weiter zu stärken. Ein weiterer entscheidender Fortschritt sind die zwölf Hubs plus drei Gateways und ihre enge Verbindung zu Network Operations (NPO). Dadurch bündeln wir Kompetenzen, nutzen Synergien optimal und können unser Netzwerk noch effizi- enter gestalten. Dies ermöglicht uns, Pro- zesse weiter zu verbessern, Kosten zu op- timieren und unseren Service nachhaltig zu steigern.

26| Stippvisite bei DPD UK

Unsere Markenbotschafter unterwegs

28 | Nach Feierabend

5 | Mitarbeiterbefragung Die Ergebnisse stehen fest.

Gardetanz ist die große Leidenschaft von unserer Kollegin Nina Bösel

Jetzt geht es an die Maßnahmen

29| Meeting-Reset Weniger ist mehr

8 | Operativer Betrieb imWandel Neu aufgestellt zu mehr Effizienz

31 | Frühlingszeit

Unsere Restrukturierung im Bereich Ope- rations folgt drei zentralen Prinzipien: Pro- zesse verbessern, Kosten optimieren und unseren Service nachhaltig steigern. Doch vor allem orientieren wir uns an unserem Leitsatz Einfach. Persönlich. Besser. Dies ist unser gemeinsamer Weg zu mehr Schlag- kraft und Erfolg! Wir wissen, dass Veränderungen Heraus- forderungen mit sich bringen – aber diese Neustrukturierung ist auch eine Gelegen- heit für uns alle, neue Potenziale zu ent- decken und aktiv mitzugestalten. Trans- parenz und Kommunikation sind uns dabei besonders wichtig. In den kommenden Wochen halten wir euch über alle Neue- rungen auf dem Laufenden und schaffen Raum für eure Fragen, Ideen und Anre- gungen.

Ein herzliches Dankeschön an alle, die be- reits mit viel Einsatz und Engagement an dieser Neuausrichtung mitgewirkt haben! Euer Wissen, eure Ideen und euer Einsatz sind entscheidend für den Erfolg dieser Transformation. Jetzt gilt es, gemeinsam nach vorne zu schauen! Packen wir es an – mit Energie, Teamgeist und der Überzeugung, dass wir gemeinsam Großes erreichen können. Wir freuen uns auf diesen neuenAbschnitt und auf den Austausch mit euch! Euer Team Operations Jan Kerkhoff, Kira Kohllöffel, Torsten Mendel, Simon Nissen, Sebastian Schug, Matthias Staber und Thomas Steverding

12 | BIO Boost 2025

Garten vereint für Martin Hock Yoga, Meditation und Fitnessstudio

Das Sales-Team schärft seinen Fokus

18 | Neues Postgesetz

Wir sind vorbereitet und geben einen Überblick

20| PaketRunde

Förderung von Austausch und Vor-Ort-Lösungen

Eure Meinung zählt!

Unser Intranet feiert seinen 3. Geburtstag! Euer Feedback war, ist und bleibt entscheidend für den Erfolg von oneDPD. Hier geht’s zur WIR-Community

wir. Die Zeitung für das gesamte DPD Team IMPRESSUM wir – Die Zeitung für die DPD Familie, Frühjahr 2025, 185. Ausgabe / Herausgeber: DPDDeutschland GmbH, Zentrale Aschaffenburg, vertreten durch CEO Dr. Karsten Schwarz / Projektleitung und Redaktion: Katja Vügten, Communications / Grafik und Layout: Sarah Graf Kommunikationsdesign / Kontakt: DPD Deutschland GmbH, Katja Vügten, Communications, Wailandtstraße 1, 63741 Aschaffenburg, Telefon: 06021 843-127, E-Mail: wir-mitarbeiterzeitung@dpd.de / Bildnachweise: DPD

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N E W S

L E T ' S T A L K

Stark! Wir holen uns den Geopost Excellence Award Toller Erfolg für das Team Identification Technology von Markus Eilbacher und Eugen Kühl: Bei der Geopost Management Conven- tion Mitte Februar in Madridwurde unser Team für das Mass Flow Detection System (MFDS) mit dem Geopost Excellence Award ausgezeichnet. Das innovative Tool hat nicht nur im gesamten Geopost Netzwerk, sondern auch bei anderen Marktteilnehmern großes Interesse geweckt. Das MFDS ermöglicht eine präzise, abrechnungsfähige Volumen- messung von Paketen, die nicht über die Sortieranlagen bear- beitet werden können, ohne die Durchsatzkapazität an unseren Standorten zu beeinträchtigen. Die Technologie wurde zunächst in Mörsdorf, Ludwigsburg und Raunheim installiert. Mittlerweile haben auch Villingen-Schwenningen und Heilbronn die Systeme erhalten. Das Ergebnis: Es konnten im Jahr 2024 Zusatzumsätze immittleren einstelligen Millionenbereich generiertwerden. Wel- che weiteren Standorte das MFDS erhalten, wird derzeit geprüft.

Standort Hamburg im Fokus der diesjährigen Modernisierung

Neben innovativer Technologie, wie demMFDS, kümmert sich das Team Identification Technology darum, unsere Standorte immer fit für die Paketlogistik der Zukunft zu halten. „Wir haben in den Jahren2023und2024 insgesamt 31Maßnahmen an 17 Standorten umgesetzt und schließen gerade die zweite Phase mit den letz- ten Umbauten ab“, erklärt Eugen Kühl. Im Mittelpunkt der Retro- fit-Maßnahmen steht die Modernisierung der Wiege- und Mess- technik mit einer verbesserten Barcode-Lesung. „Unser größtes Projekt in diesem Jahr ist der Standort Hamburg, wo die Ident- Technik auf dem Sorter und imWareneingang komplett erneuert wird“, sagt Eugen Kühl, dessen Team Hand in Hand mit den Kol- legen vom Technical Conveyor Support zusammenarbeitet. Nach der dritten Phase werde man in den Routinebetrieb übergehen und gegebenenfalls nachjustieren.

Un s e r CEO p l aude r t au s dem Nähkä s t chen

Kaffee Schwarz FOLGE 2 WIE ICH ZUR LOGISTIK GEKOMMEN BIN „AlsSchülerhabe ichbeimFeinkostgroßhändlerRungis Express in Meckenheim gejobbt, um mir HiFi-Equip- ment zu kaufen – das war damals mein großes Hobby. Rungis Express fuhr jeden Tag zum Großmarkt nach Paris, in Meckenheimwurden die Lkw umgeschlagen, um am nächsten Tag Spitzenrestaurants und Hotels in ganz Deutschland zu beliefern. Ich war in Nacht- schichten zum „Taxifahren“ eingeteilt – das heißt, ich habe mit dem Hubwagen Paletten abgeladen, sie in die verschiedenen Hallen für Käse, Fleisch, Wurst, Ge- müse und Obst gefahren, um dann nach Mitternacht mit Picklisten durch die Hallen Touren zusammenzu- stellen. Dabei habe ich viel über Logistik und Lebens- mittel gelernt, unter anderem konnte ich danach ein Zicklein von einem Lamm unterscheiden.“

Erweiterungen und Erneuerungen in drei Phasen

Mehr zum Thema MFDS auf one dpd oder in derWIR Januar 2024

Phase 1 – 2023/2024: 38 Systeme (15 Volumenmesssysteme, 9 Barcodereader, 14Waagen)

Phase 2 – 2024/2025: 187 Systeme (58 Volumenmesssysteme, 106 Barcodereader, 23Waagen)

Phase 3 – 2025: 159 Systeme (32 Volumenmesssysteme, 85 Barcodereader, 42Waagen)

Insgesamt 26 Standorte, darunter 12 Hubs, 4 Gateways und 10 klassische Depots

CEO Karsten Schwarz (2. von links) und Thomas Steverding (Director Infrastructure, Mitte) nahmen den Award von Geopost CEO Yves Delmas, La Poste CEO Philippe Wahl und Sébastien Lacombe, Director of Innovation und Chief Data Officer, Geo- post (von rechts) entgegen.

Mehr zu Retrofit lest ihr in derWIR Dezember 2024.

SCHWARZ AUFWEISS – der CEO-Talk

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W I R

Wir gehen mutig voran

Vor ziemlich genau einem Jahr haben wir unser FIT-Programm geschärft und uns mit einer klaren Vision ein ambitioniertes, aber machbares Ziel gesetzt: BACK IN BLACK bis 2026! Wir haben gemeinsam vieles angestoßen und umgesetzt – mit Veränderungen und neuen Strukturen, vielen Aktivitäten zur Kundengewinnung im Vertrieb und qualitätsverbessernden Maßnahmen im Betrieb.

An unseremTop-Ziel, imnächstenJahr schwarze Zahlen zu schreiben, haltenwir fest und arbeiten intensiv an den Herausforderungen des Marktes sowie unseren Themen. Wir können schon eini- ge Erfolge vorweisen und die KPI-Kennzahlen (Key Performance Indicator) zeigen in die richti- ge Richtung. Wir wissen aber auch, dass wir uns eher in einem Marathon und Hürdenlauf befin- den und nicht in einem Sprint. Zweifelsohne gibt es noch viele To-dos für uns alle. Dazu gehört kurzfristig ein erfolgreicher Oster- peak, für den wir goldene Regeln definiert ha- ben, um eine verlässliche Abholung und Zustel- lung rund um Ostern zu gewährleisten. Das ist eine große Chance für uns, denn bei allen Akti- vitäten dürfen wir nicht vergessen, dass die Zu- friedenheit unserer Kunden im Mittelpunkt un- seres Tagesgeschäfts steht und über den Erfolg von FIT26 mit entscheiden wird. Vielen Dank für euren Einsatz! Alle Kolleginnen und Kollegen können und sol- len aktiv einen Teil dazu beitragen, DPD wieder auf die Erfolgsspur zu bringen. Traut euch, Neues auszuprobieren, geht in denAustauschmit euren Vorgesetzten, fragt euch bei allen Aktivitäten, ob

sie auf FIT 26 einzahlen. Wir sind uns sicher, dass wir das richtige one DPD Team sind, um 2026 auf der Zielgeraden einzulaufen. Auf den nächsten Seiten lest ihr, worauf wir der- zeit unser Augenmerk legen, um optimal auf- gestellt zu sein: der neu organisierte Bereich Operations, der Fokus auf den „BIO Boost“ und natürlich die Ergebnisse der Mitarbeiterbefra- gung, im Zuge derer wir als Senior Management Team (SMT) drei übergeordnete Maßnahmen definiert haben, um die Kunden in den Mittel-

punkt zu stellen und uns alle wieder stolz auf unser Unter- nehmen zu machen. Wir sind gespannt, mit welchen zwei Maßnahmen ihr euch jeweils einbringen wollt. Wir schauen nach vorne! Bleibt leidenschaftlich und gebt uns Feedback, wenn euch etwas unter den Nägeln brennt – wir zählen auf euch!

Euer Senior Management Team

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M I T A R B E I T E R B E F R A G U N G 2 0 2 4

Den Ergebnissen Taten folgen lassen

Vom 24. September bis 4. November 2024 waren alle Geopost Länder aufgerufen, sich an der jährlich stattfindenden Mit- arbeiterbefragung zu beteiligen. Bei DPD Deutschland nahmen 74Prozent der teilnahmeberechtigten Kolleginnen und Kollegen teil – das sind exakt 23 Prozent mehr als in den beiden Vorjah- ren! Im gewerblichen Bereich haben sogar fast doppelt so viele Mitarbeitende teilgenommen wie noch 2023. Erfreulich an den Ergebnissen: Eine steigende Anzahl an Mitarbeitenden ist überzeugt von der aktuellen Unternehmensstrategie und glaubt an den Erfolg von DPD Deutschland. Auch fühlt sich mehr als die Hälfte aller Teil- nehmenden über FIT 26 gut informiert und ist motiviert, ihren eigenen Bei- trag zu leisten. Dabei kam unter den mehr als 1.000 Antworten zu unserer FIT 26-Strategie vor allem der Wunsch nach noch mehr Kommunikation auf. Außerdem möchten die Mitarbeitenden stärker in die Transformation eingebunden werden.

CHRO Carolin Bouwer über die nächsten Schritte

Besonders beeindruckend: die Quotensteigerung der gewerblichen Mitarbeitenden

Nach diesem Vertrauensvorschuss vom Team DPD war es demSeniorManagement Team (SMT) ein besonderes Anliegen, die Dinge, die nicht gut laufen, so schnell wie möglich anzupacken und zu verbessern. Bei den Fragen mit weniger als 50 Prozent Zustimmung ging es vor al- lem um die Themen Zusammenarbeit, Entscheidungs- spielräume und die Bewertung der Leistung, die wir für unsere Kunden erbringen. Daraus hat das SMT entspre- chende Maßnahmen abgeleitet. „Uns ist es wichtig, dass wir mindestens die Hälfte al- ler Maßnahmen zum Start der nächsten Mitarbeiterbe- fragung imHerbst umgesetzt haben“, sagt CEO Karsten Schwarz. Alle Mitarbeitenden werden dazu regelmäßig auf Stand gehalten. Auch die Führungskräfte der Standorte und zentralen Fachbereiche haben ihre jeweiligen Ergebnisberichte ausgewertet und je zwei Maßnahmen für ihre Verant- wortungsbereiche abgeleitet. Unter dem Motto „Quali- tät vor Quantität“ liegt dabei der Fokus auf zwei realisti- schenundgreifbarenMaßnahmen anstellevongrößeren Fokusgruppen, die sich in der Fülle der Pläne verlieren. Die zentrale Überprüfung durch die HR Manager und Area Manager sorgt für eine vergleichbare Qualität.

Beteiligungsquoten Steigerung um 23 Prozent

Beteiligung EEB - 2022 bis 2024

90%

81%

77%

80%

74%

72%

72%

70%

64%

62%

59%

60%

51%

51%

50%

43%

39%

40%

Mitarbeiterbefragung 2024

30%

20%

10%

0%

Kfm. MA Kfm. MA

Gew. MA Gew. MA

Gesamt Gesamt

Geopost Geopost

2022 2023 2024

2022 2023

2024

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Die drei SMT-Maßnahmen

Spezifische Fragen DPD Deutschland – Wie beurteilt ihr FIT 26?

„Wir wollen die Zusammenarbeit stärken, klare Verantwortlichkeiten schaffen und euch wieder

Ich fühle mich über die wichtigsten Aspekte der Transformation (FIT 26) gut informiert

Die Transformation bei DPD Deutschland motiviert mich und weckt denWunsch in mir, einen Beitrag zu leisten

Ich glaube, dass die Transformation eine gute Antwort ist auf die Heraus­

stolz auf DPD machen“ Senior Management Team (SMT)

forderungen, mit denen unser Unternehmen konfrontiert ist

9%

18%

21%

10%

58%

53%

56%

23%

29%

23%

Erste Maßnahme

Zweite Maßnahme

Dritte Maßnahme

Ja, auf jeden Fall/eigentlich schon Nein, nicht wirklich/überhaupt nicht

Ich möchte nicht antworten Ich habe noch nie etwas von dieser Transformation gehört

Was? Verbindung zwischen Fläche und Zentrale stärken Wie? • (Neue) Kaufmännische Mitarbeitende aus den zentralen Fachbereichen lernen das Kerngeschäft in einem Hub oder Depot kennen. • Interessierten Mitarbeitenden der zentralen Fachbereiche Möglichkeiten bieten, das Tagesgeschäft der Depots/ Warum? Um Silodenken zu reduzieren und zum besseren Verständnis des operativen Ge- schäfts wird ein Konzept erarbeitet, wie Depot-/Hub-Hospitationen in die Einar- beitung neuer kaufmännischer Mitarbei- tender integriertwerden können. DesWei- teren sollen interessierte kaufmännische Mitarbeitende durch neue Formate die Arbeit eines Depots/Hubs (neu)kennenler- nen können. Hubs noch besser zu verstehen (beispielsweise durch Hospitation)

Was? Verantwortungsbereiche stärken

Was? Stolz auf DPD erhöhen

Wie? • Eine vereinfachte Kompetenzrichtlinie einführen: Wer darf was? • Bürokratie abbauen • Prozesse stärker hinterfragen

Wie? • Erfolge gemeinsam feiern (z. B. Kundengewinne) • Kundenzufriedenheit in den Fokus stellen (z.B. in oneDPD) • Feedback und Vorschläge der Mitarbeitenden zur Optimierung der Kundenzufriedenheit nutzen Warum? Umdie Zuversicht und den Stolz auf unsere Dienstleistung und auf die Marke DPDwie- der zu steigern, wird im Intranet oneDPD eine feste Rubrik etabliert, die die Kunden- zufriedenheit in den Vordergrund stellt, beispielsweise durch Kundengewinne, Testimonials und Videos oder besondere Projekte.

„Bei 14 Fragen haben wir uns signifikant verbessern können, in allen anderen Fragen sind wir stabil geblieben.“

Markus Rasche, Group Manager Employer Branding & Talent Management

Bewertung: Größte Steigerungen gegenüber 2023

Zustimmung

Warum? Die Mitarbeitenden wollen noch aktiver in die Transformation eingebunden werden und wünschen sich mehr Verantwortung und Effizienz in den Prozessen. Das heißt, klarere Kompetenzrichtlinien festzulegen und weiterhin etablierte und neue Prozes- se stärker zu hinterfragen.

Ich habe das Gefühl, dass die aktuelle Unternehmensstrategie von Geopost in die richtige Richtung geht.

56% (+ 15% ggü. 2023)

Die Unternehmensziele meiner Geschäftseinheit sind klar.

74% (+ 11% ggü. 2023)

Ich bin zuversichtlich hinsichtlich des künftigen Erfolgs von Geopost.

63% (+ 8% ggü. 2023)

Meine Geschäftseinheit handelt wie ein sozial verantwortungsbewusstes Unternehmen.

65% (+ 6% ggü. 2023)

Ich kann mich mit den Veränderungen, die innerhalb von meiner Geschäftseinheit eingeführt werden, identifizieren.

58% (+ 6% ggü. 2023)

Hier bleibt ihr immer auf dem Laufenden

wir. Die Zeitung für das gesamte DPD Team

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Carolin Bouwer geht vor Ort in den Dialog An allen unseren Standorten fanden in den vergange- nen Tagen und Wochen Personalversammlungen statt, in denen Führungskräfte ihre Teams über die Ergebnis- se sowohl aus ganz Deutschland als auch vom jeweiligen Standort oder Fachbereich informierten. Daraus ablei- tend definierte jedes Depot, jedes Hub und jeder Fachbe- reich je zwei Maßnahmen, die nun angegangen und um- gesetzt werden. Vier Standorte und ein Fachbereich haben mit einer be- sonders hohen Beteiligungsquote aufhorchen lassen. „Dies haben wir vor allem durch den tollen Support und die durchdachte Organisation der Standort- und Be- reichsleitung sowie der lokalen Arbeitnehmervertretung erreicht. Vielen Dank dafür an alle Beteiligten“, so Perso- nalchefin Carolin Bouwer. Sie nutzte die Gelegenheit, mit diesen Teams die Ergebnisse gemeinsam auszuwerten. Mit Unterstützung von Markus Rasche, Claudia Bade, An- drea Nies, Nina Schaper und Helen Friede-Sörensen aus demHR-Teamtrat siemit insgesamt 300 Kolleginnen und Kollegen an den Standorten Lehrte, Duisburg, Kesselsdorf und Hermsdorf sowie demFachbereich Communications in den persönlichen Austausch und stellte fest: „Das Engagement und der beeindruckende Zusammenhalt der Teams vor Ort stimmen mich optimistisch für die Zukunft.“

Höchste Beteiligungsquoten

Kleines Depot: Hermsdorf – 100 Prozent Mittleres Depot: Kesselsdorf – 97 Prozent Großes Depot: Lehrte – 88 Prozent Fachbereich: Communications – 100 Prozent Der Standort/Fachbereich mit der höchsten Steigerung in der Beteiligung: Duisburg – plus 63 Prozentpunkte (von 17 auf 80 Prozent)

In der Halle des Depots Kesselsdorf sprach Carolin Bouwer – hier an der Seite von Niederlassungsleiter André Gasch – zu gut 60 Mitarbeitenden.

So geht’s weiter

• Die Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen soll schnellstmöglich erfolgen. • Die Führungskräfte halten ihre Teams regelmäßig auf Stand • Human Resources begleitet den Prozess eng

Einen regen Austausch gab es auch im Depot Hermsdorf.

Die nächste Mitarbeiterbefragung folgt im Herbst 2025.

Die größte Steigerung mit einem Plus von sensationellen 63 Prozent in der Beteiligung legte das Duisburger Team hin.

Im Depot Lehrte führte Niederlassungsleiter Andreas Glüsenkamp gemeinsammit Carolin Bouwer und den beiden HR-Mitarbeiterinnen Nina Schaper und Claudia Bade durch die gut organisierte Veranstaltung.

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O P E R AT I O N S

Operations imWandel: Neu aufgestellt zu mehr Effizienz

Die neuen Teams: Aufgaben im Überblick

Mehr Pakete, bessere Qualität, geringere Kosten – das ist der Plan für eine profitable Zukunft unseres Unternehmens. Um dieses Ziel zu erreichen, reicht es nicht, nur an einzelnen Stellschrauben zu drehen.

COO Office – zentrale Steuerungsstelle

Transformation Office OPS – zukunftssichere Prozesse

Wir müssen auch unse- re operativen Strukturen so aufstellen, dass Fort- schritte möglich und be- schleunigt werden. Al- les, was mit der Planung, Steuerung und Durchfüh- rung unserer logistischen Prozesse zu tun hat, wird deshalb seit dem 1. März dieses Jahres umfassend neu strukturiert. Die neue Struktur gliedert den Betrieb in spezialisier- te Teams, die gemeinsam Effizienz und Qualität stei-

Das COO Office unter Leitung von Sebastian Schug koordiniert sämtliche strategische Themen und Projekte und sorgt für eine enge Verzahnung der operativen Fachbereiche. Ziel ist es, über- geordnete strategische Vorgaben umzusetzen und die Zusam- menarbeit mit den Fachbereichen und innerhalb von Operations zu optimieren. „In den vergangenen Wochen haben wir eine Vielzahl an Projekten und Themen priorisiert. Es braucht klare Prozesse und eine gute, offene und transparente Kommunikation zwischen Teams, Schnitt- stellen und den Standorten deutschlandweit, um die Vorhaben nun auch strukturiert realisieren zu können. Immer im Blick behalten wir dabei natürlich auch das Tagesgeschäft, das geht nur mit hoher Fle- xibilität und perfektem Zeitmanagement. Langfristig möchten wir neue operative Ansätze zulassen, um neben der Kosteneffizienz auch die Qualität stärker in den Mittelpunkt zu rücken und wieder als Top- Player imMarktwahrgenommen zuwerden. Ich freue mich, meine Er- fahrungen aus der Fläche in die umfangreichen strategischen Aufga- ben einbringen und COO Günter Pfaff im Tagesgeschäft unterstützen zu können, und ich bin davon überzeugt, dass wir DPD mit vielen ope- rativen Initiativen und Projekten zu alter Stärke zurückbringen werden.“ Sebastian Schug, Group Manager COO Office zuvor Cluster-, Niederlassungs- und Nahverkehrsleiter

Geleitet von Kira Kohllöffel, treibt das Transformation Office strukturelle Anpassungen und Veränderungen innerhalb des Un- ternehmens voran. Ein Schwerpunkt liegt auf der Implementie- rung von Standardrollen und -prozessen für eine einheitliche Or- ganisation der Depots und zentralen Einheiten. „Viele Veränderungen liegen bereits hinter uns, und weitere ste- hen noch bevor – das führt bei einigen natürlich auch zu einer ge- wissen Veränderungsmüdigkeit. Wir können uns aber vor Augen führen, welch große Chancen die neue OPS-Organisation bietet, wenn wir uns in den neuen Strukturen eingespielt haben. Ange- sichts unserer dezentralen Struktur ist es nicht immer einfach, einheitliche Rollen und Prozesse über alle Standorte hinweg zu etablieren. Deshalb achten wir auf gute Abstimmungen, Offen- heit und viel Zusammenhalt. Ich freue mich sehr darauf, im OPS- Bereich wieder tatkräftig mit anpacken zu können und die Vor- haben aktiv zu begleiten und voranzutreiben. Dazu gehört das Umsetzen organisatorischer Anpassungen ebenso wie ein Upda- te des Interessenausgleichs oder die Fortsetzung von OneFinan- ce, dem gemeinsamen Projekt mit F&A, in demwir zukunftsfähi- ge Strukturen, Prozesse und Abläufe entwickeln.“ Kira Kohllöffel, Group Manager OPS Transformation zuvor Senior Expert Transformation Office

Es gibt viel zu tun: zentrale und dezentrale Struk- turen einander angleichen, neue Prozesse einfüh- ren und Projekte starten – und das bei laufendem Betrieb. Doch CEO Karsten Schwarz ist überzeugt: „Die Extrameile, die wir gehen müssen, wird sich auszahlen und uns enorm voranbringen.“

gern. Mit der neuen OPS Organisation gehen eine engere Abstimmung zwischen Hubs und Fernver- kehr sowie eine stärkere Fokussierung der Depots auf die Zufriedenheit unserer Kunden einher.

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O P E R AT I O N S

Die neuen Teams: Aufgaben im Überblick

Corporate Sustainability – Nachhaltigkeit als Unternehmensziel

Hub & Network Operations – Effizienz im Netzwerk

SimonNissen leitet denBereichHub&NetworkOperations, der fürdie opera- tive und prozessuale Steuerung der Hub-Standorte sowie für die Netzwerk- planung verantwortlich ist. Die Verknüpfung von Hub, Fernverkehr und Ver- trieb soll optimiert und die Abstimmung imRegelbetrieb verankertwerden, um jederzeit ausreichende Kapazität imNetzwerk zur Verfügung zu stellen. Langfristig soll ein „digitaler Zwilling“ des Netzwerks entwickeltwerden. „Was mich an meiner neuen Funktion besonders reizt, ist die Möglich- keit, gemeinsammit den Hub-Standorten die Theorie des Hub & Spoke- Netzwerks täglichmit Leben zu füllen. Mein Teamumfasst das bisherige NPO-Team, das Zollteam und die 15 größten DPD Standorte. Gemein- sam die besten Lösungen für unsere Kunden zu finden, das ist unser Ziel. Kurzfristig wollen wir sicherstellen, dass wir die vollen Effizienz- gewinne aus der Netzwerkumstellung realisieren. Mittelfristig treiben wir die Digitalisierung weiter voran, um Prozesse transparenter und steuerbarer zu machen. Langfristig arbeiten wir eng mit dem Infra­ structure-Team zusammen, sodass es leichter gelingt, neue Hubs ins Netzwerk zu integrieren. Natürlich gibt es viele Herausforderungen – von Mengenvorhersagen über Kostendruck bis hin zu veralteter In- frastruktur und fehlenden IT-Tools. Dochmit der langjährigen Erfah- rung unseres Teams und einem pragmatischen Ansatz bin ich über- zeugt, dass wir sie meistern werden.“ Simon Nissen, Director Hub & Network Operations zuvor Führungsfunktionen in den Bereichen Customer Service, Sales, Operations, F&A sowie Cluster Sales Manager

Jan Kerkhoff verantwortet den Bereich Corporate Sustainabi- lity, der das langfristige Ziel verfolgt, die CO 2 -Emissionen in der gesamtenWertschöpfungskette bis 2040 auf null zu reduzieren. Dazu gehören der Ausbau der E-Mobilität sowie der Einsatz von Photovoltaikanlagen an den Standorten. „Nachhaltigkeit ist eines unserer zentralen Unternehmensziele – wir folgen unserer klaren Strategie, indem wir operative Maß- nahmen langfristig nachhaltig sicherstellen und einen positiven Beitrag zur Unternehmensverantwortung leisten. Bis 2030 wer- den wir rund 85 Prozent der Fahrzeuge im Nahverkehr elektri- fizieren – das sind mehr als 8.000 emissionsfreie Fahrzeuge. Im Fernverkehr streben wir eine Elektrifizierungsquote von zehn Prozent an. Zudem treiben wir den Ausbau von Photovoltaikan- lagen an unseren Standorten voran. Unseren Kunden stellen wir den CO₂-Kalkulator zur Verfügung, der für mehr Transparenz sor- gen wird. Nachhaltigkeit beinhaltet aber auch die Förderung des Engagements für die Gesellschaft. Natürlich geht es uns darum, das Bewusstsein für Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen weiter zu schärfen. Nur wenn alle an einem Strang ziehen, kön- nen wir unsere ambitionierten Klimaziele erreichen und unsere Emissionen signifikant reduzieren.“ Jan Kerkhoff, Senior Group Manager Corporate Sustainability zuvor Cluster- und Niederlassungsleiter, Aufbau DPD Store Berlin

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R U B R I K

O P E R AT I O N S

Die neuen Teams: Aufgaben im Überblick

Neue Sechs-Area-Struktur

Aus den bisherigen drei Clustern entsteht eine Sechs-Area-Struktur zur Stärkung der Flächenorganisation.

Nord

Depot Operations – Optimierung der Zustellprozesse

Infrastructure – zukunftssichere Standorte

Area-Manager

Torsten Mendel steht an der Spitze des Bereichs Depot Opera- tions, der das Rückgrat der Zustellung bildet. Die neue Sechs- Area-Struktur soll helfen, Prozesse effizienter zu gestalten und die Qualität der Zustellung zu steigern, indem Initiativen und Projekte räumlich abgedeckt und bearbeitet werden. „Mit der Zusammenführung der zentralen Fachbereiche mit der Fläche haben wir die Möglichkeit, die Entwicklung an unseren Standorten, vor allem auf der letzten Meile, nachhaltig zu ge- stalten. Die größte Aufgabe für mein Team in diesem Jahr ist die Erarbeitung und Umsetzung eines neuen, aufwandsbezogenen Vergütungsmodells für unsere Systempartner. Unser Ziel ist es, eine faire und transparente Vergütung pro Stopp zu etablieren, bei der auch hohe Qualität besser honoriert wird. Das neue Mo- dell dient auch dazu, an (B2B)Sendungen mit hohem Stoppfak- tor mehr zu verdienen. Mittel- und langfristig wollen wir unsere Prozesse modernisieren und verschlanken. Ein wichtiger Faktor wird dabei die Vereinheitlichung der Prozesse über alle Standorte hinweg sein – das wird in unsere Qualität einzahlen. Dazu müssen wir es schaffen, die verschiedenen Sichtweisen aus Zentrale und Fläche bestmöglich zu synchronisieren.“ Torsten Mendel, Director Depot Operations zuvor Cluster Operations Manager

Unter der Leitung von Thomas Steverding setzt das Team Infrastructure In- vestitionen in Gebäude, Anlagen und Technologien um, darunter Neubau- tenwie das Depot Kaiserslautern und das Hub East. Die langfristige Strate- gie umfasst zudemeine stärkere Standardisierung der Gebäudestrukturen und Automatisierungslösungen als Voraussetzung für einen reibungslo- sen Betrieb. „DiesesJahr stehen derDepotneubau inKaiserslautern undModernisie- rungsmaßnahmen im Fokus. Gleichzeitig wollen wir unser Infrastruk- turmanagement strukturierter gestalten und einen kontinuierlichen Erneuerungsprozess etablieren. Zudem treiben wir die Standardisie- rung von Gebäudelayouts und technologischer Ausstattung voran und arbeiten am Aufbau eines Systems zur Unterstützung von War- tung, Instandhaltung und Ersatzteilwesen. Mittel- bis langfristigwer- den wir uns verstärkt mit Automatisierungslösungen befassen, ins- besondere im Bereich der kamerabasierten Objekterkennung. Die Vielfalt unserer Standorte macht das Thema äußerst komplex, denn unsere Depots unterscheiden sich stark in Alter und Technologie- grad. Hier gilt es, gemeinsam die richtigen Investitionsprioritäten – auch unter dem Aspekt der Arbeitssicherheit – zu setzen. Da die Erneuerungsmaßnahmen im laufenden Betrieb erfolgen, sind eine enge Abstimmung und Flexibilität nötig, um den operativen Be- trieb so wenig wie möglich zu stören.“ Thomas Steverding, Director Infrastructure zuvor Director Central Operations

Nord West

Nord: Jeff Majaura NordWest: Heiko Hogreve West: Robert Fiedler Ost: André Gasch SüdWest: Alper Sen Süd: Julius Dürschinger

Ost

West

Vorteil

Ausgeglichene Verteilung von Eingangsmenge und Depotanzahl über die Depot-Gebiete

Süd

Süd West

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O P E R AT I O N S

„Die richtige Balance aus Qualität, Kosten und Zeit finden“

zu suchen und dabei zu versäumen, die naheliegenden ersten Schritte zu gehen. „Lieber 80 % sofort als 100 % nie“ Mit dem Ansatz kommen wir der idealen Lösung schon nahe, und können uns durch kleine Schritte kontinuierlich verbessern. Kürzlich wurde die Abhol-Offensive gestartet. Wie läuft’s? Wir treiben bereits geplante Maßnahmen wie die Bereinigung von Stammdaten im Nahverkehr weiter voran, setzen auf ein restriktiveres Geofencing, dieNutzungvon GPS-Koordinaten, und kommunizieren die Themen präsenter in der Organisation. Zu den weiteren Themen, die wir jetzt ange- hen möchten, gehören ein Qualitätsbonus als Bestandteil der Systempartnervergü- tung und ein stärkerer Fokus auf die Abho- lung in den Performance Gesprächen und in der Quality Excellence. Viele Themen, mit denen ihr euch beschäftigt. Worin siehst du persönlich die größten Herausforderungen? Wir müssen viele Bälle gleichzeitig in der Luft halten und bei gleichbleibendem Kostendruck in unsere Qualität als Paket- dienstleister investieren. 2025 ist das Jahr, in demwir im Bereich OPS die Grundlagen schaffen müssen, um 2026 die schwar- ze Null erreichen zu können. Dafür haben wir noch ein ganzes Stück Arbeit vor uns! Das schaffenwir nicht alleine, sondern nur gemeinsam mit allen Bereichen im Unter- nehmen. Jetzt geht’s zunächst einmal darum, dein Team zu komplettieren. Wie ist der Status? Im Laufe des Frühjahrs wollen wir einen ersten guten Stand erreicht haben. Wir schreiben viele neue Stellen aus und freu- en uns auf Interessierte aus allen DPD Be- reichen, um dann gemeinsam die Aufga- ben anzugehen.

Im neu strukturierten Bereich Operations leitet Matthias Staber das Team „OPS Steering & Performance Management“. Wir haken nach, was genau dahintersteckt und warum die Abteilung so wichtig ist.

Operations Steering & Performance Management

Dieser neu aufgebaute Bereich steuert prozessübergreifend und stellt eine effiziente und qualitative Dienstleistungserbrin- gung sicher. Der Bereich umfasst das übergreifende Kapazitäts- management, das zentrale Qualitätsmanagement, den Bereich Strategic Account Solutions, das Operational Excellence Team sowie das strategische Management unserer externen Partner.

die Qualität von unseren Wettbewerbern zu unterscheiden.

ren Verschwendungen in Prozessen und bringen operative Mindeststandards in die Fläche. Im Bereich der Qualität möch- ten wir die Performance Dialoge weiter- entwickeln und noch stärker an der Ursa- chenbeseitigung von Qualitätsdefiziten mitwirken. Das Team Strategic Account Solutions betreut operativ unsere stra- tegischen Kunden beim Onboarding und im Tagesgeschäft. Das Partner Manage- ment entwickelt und implementiert inno- vative Konzepte zur Zusammenarbeit mit externen Partnern im Nah- und Fernver- kehr. Diese haben das Ziel, dass wir weni- ger unbesetzte Touren haben, die Qualität der Abholung und Zustellung steigern und insgesamt den Pool an Partnern strategi- scher managen. Dazu wird eine zentrale Systempartner Akquise aufgebaut und Trainingsangebote für Partner geschaf- fen. Wir wollen den Austausch intensivie- ren und beispielsweise das Systempartner Forumwieder aufleben lassen. Was habt ihr euch kurz-, mittel- und langfristig vorgenommen? Kurzfristig bringen wir unser Team an den Start, wollen erste Erfolge bei der Qualität in Zustellung und Abholung verzeichnen und Prozesse optimieren – das ist mit Blick

auf den Osterpeakwichtig! Außerdemwol- len wir die Anzahl unbesetzter Touren re- duzieren und neue Systempartner für un- ser Unternehmen akquirieren. Mittel- und langfristig treiben wir die Standardisierung imNetzwerk voran, mit dem Ziel, für unse- re externen Partner – sowohl Systempart- ner als auch Frachtführer und Hallenunter- nehmer – ein „Partner of Choice“ werden. Was heißt das? Dass wir ihnen auf Augenhöhe begegnen und in der Zusammenarbeit innovative Lö- sungen bieten, die uns von Wettbewer- bern unterscheiden. Sie sind schließlich unsere Markenbotschafter und unser Ge- sicht zu Kunden. Dafür müssen wir uns noch professioneller aufstellen! Von ent- wickelten und implementierten innovati- ven Lösungen, davon werden alle Seiten profitieren – die Kunden, unsere Partner und wir selbst.

Wie sieht dies in der Praxis aus? Wir rücken nicht nur innerhalb des Be- reichs zusammen, sondern wollen uns auch mit Depot Operations und Hub & Network Operations sehr eng verknüpfen. Mein Team legt den Kurs fest und unter- stützt gleichzeitig die anderen OPS-Be- reiche bei der operativen Abwicklung. Entscheided dabei ist die richtige Balance zwischen Qualität, Kosten und Zeit zu fin- den, um den Kunden ein attraktives Pro- dukt anbieten zu können. Insgesamt sindesvierTeilgebiete: Dasüber- greifende Kapazitätsmanagement küm- mert sich darum, dass Personaleinsätze im Umschlag sowie Nah- und Fernverkehrs- kapazitäten in Abstimmung mit dem Ver- trieb jederzeit optimal ausgesteuert wer- den. Nachfrage und Kapazität müssen im Einklang stehen. Bei Operational Excel- lence geht es darum, Prozesse in den De- pots und Hubs weiter zu optimieren. Dazu coachen wir Führungskräfte in den Prin- zipien des Lean Managements, reduzie- Was sind im Einzelnen eure Kernaufgaben?

Matthias, du wechselst innerhalb der Organisation – vom Transformation- Office ins OPS Steering & Performance Management. Gibt es Parallelen zwischen beiden Bereichen? Absolut! Auch in meiner neuen Rolle geht es darum, die Transformation zu begleiten und etwas von Grund auf neu zu entwi- ckeln und zu organisieren. Ich freue mich darauf, ein Team aufzustellen, das sich den großen Herausforderungen bei DPD stellt und umsetzungsstark die Themen angeht! Inwiefern wird die neue Abteilung uns in der FIT 26-Strategie nach vorne bringen? Sie spielt eine zentrale Rolle in der Steu- erung, Unterstützung und Weiterent- wicklung der gesamten Operation und zahlt durch die Vielzahl an Themen auf die FIT26-Ziele hinsichtlich Paketmenge, Pro- zesseffizienz und Qualität ein. Gebündelt werden wir die Prozesse kontinuierlich verbessern, um uns besonders auch durch

Wie gehst du persönlich bei der Lösungsfindung vor?

Indem gerne unterschiedliche Perspekti- ven eingebracht werden. Für eine schnelle Entscheidung und nachhaltiges Umsetzen müssen wir pragmatisch vorgehen. Man neigt manchmal dazu die perfekte Lösung

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Auf den „BIO Boost 2025“ stimmten sich kürzlich insgesamt 235 Vertriebskolleginnen und -kollegen beim zweitägigen Sales-Forum Anfang Februar im Scandic Hotel Nürnberg ein. Im „Jahr des Sales“ liegt der volle Fokus auf B2B, International und Out-of-Home (OOH), um damit profitabel zu wachsen und die FIT 26-Ziele zu erreichen. Voller Fokus auf den „BIO Boost 2025“

BastienWilshaw, Executive Vice President Strategy und Out-of-Home, erläuterte aus Geopost Sicht, wie wir führender OOH-Spezialist in Europa werden (links) Sebastian Leicht, Geschäftsführer beimMünchner Kühlverpackungsunternehmen Easy2Cool, hielt einen Gastvortrag (rechts)

Mit dem FIT 26-Programm haben wir die Basis für neue Maßstäbe geschaffen. „Wir halten an derVision und unseremFahrplan fest“, so CEO Karsten Schwarz beim Sales- Forum. Da sich durch die veränderte Ope- rations-Struktur neue Schnittstellen mit dem Vertrieb und dem Customer Service ergeben, gelte es, noch enger zusammen- zurücken und als ein TeamVerantwortung zu übernehmen, schnell und flexibel zu sein und unseren Service als Differenzie- rungsmerkmal zu nutzen. Bereits 2023 hatte CSOAndreas Thams die BIO-Formel in den Vertriebsfokus gestellt. Jetzt schärfte der Gastgeber des Sales- Forums nach und stellte die Veranstaltung unter das Motto „BIO Boost“. Das heißt, 2B- Akquise in den Vordergrund zu stellen, in- ternational ein kurzfristiges Wachstum zu erreichen und Out-of-Home-Angebote auf die Bedürfnisse der Kunden auszurich- ten. Wie wir erfolgreich sein wollen? Laut Özcan Gündogan (Director SME, Telesales & Reseller) mit dem Fokus auf Nähe, wäh-

rend Michael Klein (Senior Group Manager Sales) die Motivation der Vertriebsteams in den Mittelpunkt rückte. Der Schlüssel zur Expansion sei, so Vero- nika Fischer (Senior Group Manager Stra- tegic Account Management), der Inter- nationale Versand, „der Türen zu neuen Kundengruppen öffnet, Umsatzpotenziale maximiert und die Abhängigkeit vom hei- mischen Markt mindert“. Ein weiteres Fokusthema stellen Bran- chenlösungen dar. Matthias Kemna (Senior Group Manager Sales) und David Meier (Senior Specialist Lead Management) er- läuterten, warum sie so wichtig sind und wie der Status ist. Nach einerWebseite für den Reifenversand folgen in Kürze Web- sites für Möbel und Baugewerbe als Ein- gangstor für potenzielle Kunden. Michael Knaupe zeigte, wie und wo wir die Paketstationen ausbauen wollen. Er ist für unsere Paketshops und Paketstationen zu-

ständig, genausowie fürCustomer Service und Customer Experience. Kommissarisch übernimmt er zudem die Aufgaben von Andreas Thams, der DPD Mitte des Jahres aus privaten Gründen verlassen wird. Gemeinsam definierte die Vertriebsmann- schaft die Prioritäten für die nächstenWo- chen. Dazu gehören unter anderem die internationale Vertriebsoffensive, mehr Kundennähe und die Erfolgsfaktoren Ab- holung und Zustellung. „Ich zähle auf euch!“, so Michael Knaupe.

B2B-Versand

International

Out-of-Home

• Verbessertes Angebot für Retouren und Abholmöglichkeiten • Integration der OOH-Lösungen von DPD in den Check-out unserer Kunden • Vollständige Einführung von differenzierten Preisen ggü. 2home Zustellung

• Steigerung des Exportvolumens • Ausbau vonwichtigen Relationen (insb. Frankreich, Österreich, UK) • Zielkundenlisten mit „Must- Wins“ • Ausbau Expertise im Bereich Verzollung und operativer Fähigkeiten

• Steigerung des B2B-Volumens • Rückgewinnung von Kunden in B2B • Schlüsselkunden priorisieren • Fokus auf Stopp- und „Rendezvous-Faktor“ • Branchenlösungen

+9,0 Mio. Pakete (+6,1%) ggü. 2024

+2,6 Mio. Pakete (+4,4%) ggü. 2024

14,2 Mio. Pakete (gesamt)

Budget

wir. Die Zeitung für das gesamte DPD Team

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Highlight des Forums auch in diesem Jahr: die Auszeichnung der besten Vertriebsmitarbeitenden in den verschiedenen Katego- rien. Eingebettet in die Abendveranstaltung fand die Verleihung der Awards in einem besonders feierlichen Rahmen statt. Verleihung der Sales Awards 2024

Gewinner 2024

Bester Senior Expert Strategic Account Management 1. Manuel Dinig

Bester Key Account Manager 2. Manuel Madderken 3. Said Boussouf Bester Account Manager 1. Davide Venturiello 2. Canan Sali 3. Sascha Breitinger

Bester Sales Agent SME 1. Jan Meyer 2. Isabell Zimmermann 3. Kim Simon

Bestes Cluster 1. ClusterWest

Bester Senior Specialist Lead Management 1. Sabrina Barbagallo

2. Maria Schmidke 3. Eva-Maria Müller 3. Mete Ceylan

Neuer Vertriebsbonus

Greifbar, klar, belohnend – das ist der neue, für jeden Sales-Channel spezialisier- te Sales-Bonus, der anhand des Deckungsbeitrages in jedem Quartal ermittelt wird. Ziel sei es, so erklärten Jürgen Sulzberger (Senior Group Manager Sales) und Lena Tenschert (Manager Sales Steering und Solutions) auf dem Sales-Fo- rum, generierte Leads effizient und qualitativ hochwertig an den Außendienst zu übergeben.

Das Sales-Forumwurde auch dazu genutzt, diverse Themen intensiver zu behandeln

wir. Die Zeitung für das gesamte DPD Team

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„Wir müssen noch enger am Kunden sein“

In der Kundenakquise konzentriert sich das Vertriebsteam auf drei Branchenlösungen: Reifen, Möbel, Baugewerbe. David Meier (Senior Specialist Lead Management) gibt uns dazu einen Status.

Zum Thema Reifenversand sind wir kürzlich mit einer Landingpage gestartet. Wie ist die Resonanz? Einige Interessenten sind auf uns auf- merksam geworden, was uns zeigt, dass noch ausreichend Potenzial im Markt vor- handen ist. Worauf kommt es jetzt an, damit die potenziellen Kunden auch anbeißen? Wir müssen noch enger an ihnen dran sein. Wir haben Workshops mit Kunden gestartet, um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Wir verfügen über eine jahrzehntelan- ge Expertise im Transport von Reifen und haben darüber hinaus auch die Kapazität, während saisonaler Spitzenzeiten die ent- sprechenden Mengen abzubilden. Sobald die erste Flocke im Winter fällt, benöti- gen die Reifenversender jemanden, der es schafft, das Peak-Geschäft zu begleiten. Womit können wir gegenüber der Konkurrenz punkten?

Wir sind hier der erste Ansprechpartner innerhalb Deutschlands und können dank Geopost auf das leistungsfähigste Netz- werk in der EU zurückgreifen. Wie sehen unsere Versandlösungen aus? Unsere Aufgabe besteht darin, eine Sen- dung von A nach B zu transportieren. Dem Kunden ist es dabei wichtig, dass die Sen- dung rechtzeitig abgeholt und in der ver- sprochenen Laufzeit zugestellt wird. Für uns bedeutet das, dass wir nach innen schauen und unsere Prozesse optimieren müssen. Für Reifen gäbe es die Idee, eine dedizierte Reifenschicht imUmschlag ein- zuführen – tatsächlich wäre es in diesem Fall die Wiederbelebung eines alten Pro- zesses. Denn es gab diese „Reifenschicht“, schon einmal. Wir versprechen uns davon, dass wir Reifen effizienter umschlagen können, der reguläre Umschlag anderer Sendungen nicht durch die hohen Reifen- mengen im Peak-Geschäft beeinträchtigt wird und dass wir mehr aus unseren Sor- tierkapazitäten holen können.

Gibt es Herausforderungen? Ja, zumBeispiel, dass viele derThemenmit einer sorgfältigen Planung verknüpft sind. Vor allem in der Peak-Season ist einemög- lichst genaue Paketmengen-Vorhersage entscheidend. Durch unser leistungsfähi- ges Netzwerk können wir viel abfedern, was jedochmit Mehrkosten verbunden ist. Hier gilt es, näher am Kunden zu sein, um frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Viele Reifenversender verlassen sich auf uns und wir sehen diese Branche auch als wichtigen Teil unseres Geschäfts an. Daher ist gemeinsam der einzig sinnvolleWeg. Das Vorgehen für die Branche Reifen und Felgen dient als Blaupause für die nächs- ten Branchen. Unsere nächsten To-dos sind der Aufbau und die Liveschaltung der Landingpages auf unserer Website, die Formung von Expertenkreisen sowie die Bildung von Interessenten- und Zielkun- denlisten, die über Kampagnen im Lead Management angegangen werden. Was ist mit den Branchenlösungen Möbel und Baugewerbe?

Hier geht’s zur neuen Reifen-Website

wir. Die Zeitung für das gesamte DPD Team

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Offen für Veränderungen sein

Aufgrund von Veränderungen amMarkt hatte die Vertriebsorganisation ihre internen Strukturen angepasst, um Prozesse zu verschlanken, Reaktionszeiten zu beschleunigen und effizienter zusammenzuarbeiten. Mit dem Fokus auf Akquise und der BIO- Strategie wurden das Lead Management gegründet sowie Strategic Account Management und Field Sales neu ausgerichtet.

Strategic Account Management

Sales International & ProgramManagement

Das Team teilt sich auf in Neukundenge- winnung („Hunting“) und Bestandskun- denbearbeitung („Farming“) und wird un- terstützt durch Growth Management und Backoffice. • Neukundenakquise, Überwachung von Kampagnen und Analyse von Markt- trends • Entwicklung und Implementierung individueller Kundenlösungen • Out-of-Home • Sicherstellung der Datenqualität in allen Vertriebstools Bastian Hörnig (Senior Expert StAM) „Wir konzentrieren uns in der Akquise auf strategische Kunden und analysieren dazu Markttrends, identifizieren Kundenanfor- derungen und entwickeln individuelle, passgenaue Lösungen. Wir bringen spe- zielle Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden mit unserem Produktportfolio in Einklang, um sie für eine langfristige Part- nerschaft mit DPD zu begeistern. Beson- ders wichtig sind dabei die Möglichkeiten, im internationalen Bereich und imOut-of- Home-Sektor weiter zu wachsen.“

Das Team unter der Leitung von Group Manager Christian Große kümmert sich um die Akquise, die Betreuung und den Ausbau internationaler Kunden. • Akquise, Betreuung und Ausbau internationaler Kunden • Trainings, Vertriebscoachings, Tender Management • Entwicklung eines dedizierten Program Office für die Vertriebsorganisation „Unsere Verantwortung reicht von inter- nationalen Ausschreibungen über den (au- ßer-) europäischenVersand und Expresslö- sungen bis hin zu interner Beratung. Neben klassischer Unterstützung bauen wir un- sere Rolle als Möglichmacher weiter aus. Künftig stellen wir verstärkt Trainings und Vertriebsmaterialien bereit, um den Ver- trieb noch besser zu unterstützen. Span- nend finde ich die Zusammenarbeit un- terschiedlichster Teams, die Dynamik des internationalen Geschäfts und die Mög- lichkeit, aktiv amWachstumdes internatio- nalen Segments bei DPDmitzuwirken.“ Emre Rudolf Pilch (Team Lead Sales International)

Alles zum Thema Lead Management findet ihr in der WIR März 2024

wir. Die Zeitung für das gesamte DPD Team

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R U B R I K

Field Sales

Sales Steering & Solutions

Lead Management

CSO Office

Sales-Bindeglied unterstützt alle Ver- triebsteams. • Aufbau undWeiterentwicklung von standardisiertem Performance Manage- ment • fachliche und strategischeWeiter­ entwicklung Salesforce Sales Cloud • Konzeption, Planung und Umsetzung von Trainingsmodellen • Aufbau undWeiterentwicklung des Prozessmanagements • Weiterentwicklung vonWissens­ management und Verkaufsmaterialien „Mein kompletter Arbeitsalltag hat sich verändert. Obwohl ich mir viel Neues an- eignen und den Respekt dazu wieder ver- dienen muss, ist es aufregend und ich freue mich, dass ich dadurch weitere Fä- higkeiten erlernen kann – wie ein Level Up im echten Leben. Wichtig ist, sich eng untereinander auszutauschen und offen miteinander zu sein, um sich während sol- cher Veränderungen verbunden, verstan- den und gesehen zu fühlen. Der Austausch hilft dabei, sich nach der Transformation besser einzufinden, indem man seine Er- fahrungen mit den anderen teilt. Man soll- te sich während so einer Phase nicht so stark zurückziehen.“ Viviane Schneider (Senior Expert Sales Solutions)

Das Lead Management wurde eingeführt, um den Fokus stärker denn je auf die Ak- quise zu legen und potenzielle Kunden noch effizienter zu erreichen. • Steigerung der Neukundenakquise • Leadgenerierung und Leadqualifizierung • Bearbeitung von Akquise-Kampagnen • Terminkoordination (Field) und Lead- weiterleitung in Sales Channel „UnseregrößteHerausforderungistes,den ersten Kontakt herzustellen. In der Kaltak- quise ist es nicht immer einfach, potenziel- le Kunden abzuholen und Interesse zuwe- cken. Gleichzeitig arbeiten wir daran, alte Datensätze im System zu bereinigen und Kunden gezielt anzusprechen. Durch eine strukturierte Vorgehensweise und über- zeugende Gesprächsführung gelingt es uns, erste Hürden zu überwinden und den Grundstein für eine erfolgreiche Zusam- menarbeit zu legen. Offen für Veränderun- gen zu sein und klareWorkflows zu etablie- ren, das sorgt für einheitliche Prozesse und effizientes Arbeiten. Zudem ist ein starker Teamzusammenhalt entscheidend. Die Vielschichtigkeit unseres Unternehmens bringt täglich neue Herausforderungen und Chancen – fast wie das Öffnen eines Überraschungseis.“ Eva Maria Müller und Maria Schmidke (Senior Specialist Lead Management)

Der Flächenvertrieb stellt sich wie folgt auf: Cluster NordOst, West und Süd • Anpassung der Rollen, um auf zukünftige Anforderungen eingehen zu können • Wissen über internationale Produkte vertiefen • Kontinuierliche Verbesserung durch Mentoring, Coaching und Datenanalyse Nils Zielensiak (NordOst) „Mit wieder deutlich mehr Entscheidungs- kompetenzen können wir schneller, effizi- enter und erfolgreicher arbeiten. Wennwir positiv und offen für Neues bleiben, profi- tieren unsere Kunden und DPD insgesamt.“ Michael Debor (Süd) „Neue Systeme laufen nicht immer vonAn- fang an zu 100 Prozent – manchmal muss man auch Geduld haben. Salesforce und OpenPricer ermöglichen dank klarer Struk- turen und übersichtlicher Kundenordner schnellere Freigaben von Fragen und An- geboten.“ Dirk Stahlschmidt (West) „In meinem Gebiet gab es in den vergan- genen sieben Jahren fünf verschiedene Ansprechpartner. Wichtig ist, immer an- sprechbar für die Kunden zu sein und dabei klarundehrlich zu kommunizieren. Ichgehe offen an die Herausforderungen heran.“

Das CSO Office unterstützt die Führungs- kräfte und Teams bei der Administration. • K oordination von Terminen • P lanung und Umsetzung von internen und externen Kommunikationsmaß- nahmen • S teuerung aller administrativen Tätigkeiten für die Vertriebskanäle • R eibungslose Durchführung von Mitarbeiter On-und Offboarding • V or- und Nachbereitung sowie Durch­ führung von internen und externen Audits „Die Abläufe sind jetzt klarer geworden. Meine Rolle hat sich verändert, da wir in neuen Teams arbeiten. Anfangs herrschte viel Unsicherheit, inwiefern sich die neuen Strukturen auf den Arbeitsalltag auswir- ken würden. Eine offene Haltung, regel- mäßige Feedback-Runden und eine trans- parente Kommunikation helfen enorm, Missverständnisse zu vermeiden und alle Beteiligten mitzunehmen. Die Transfor- mation hat gezeigt, wie wichtig es ist, be- reichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Diese Erkenntnis wird mich in zukünftigen Projekten begleiten.“ Mayla Schuck (Senior Specialist CSO Office)

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