WIR-Mitarbeiterzeitung Ausgabe 1 - 2025

O P E R AT I O N S

„Die richtige Balance aus Qualität, Kosten und Zeit finden“

zu suchen und dabei zu versäumen, die naheliegenden ersten Schritte zu gehen. „Lieber 80 % sofort als 100 % nie“ Mit dem Ansatz kommen wir der idealen Lösung schon nahe, und können uns durch kleine Schritte kontinuierlich verbessern. Kürzlich wurde die Abhol-Offensive gestartet. Wie läuft’s? Wir treiben bereits geplante Maßnahmen wie die Bereinigung von Stammdaten im Nahverkehr weiter voran, setzen auf ein restriktiveres Geofencing, dieNutzungvon GPS-Koordinaten, und kommunizieren die Themen präsenter in der Organisation. Zu den weiteren Themen, die wir jetzt ange- hen möchten, gehören ein Qualitätsbonus als Bestandteil der Systempartnervergü- tung und ein stärkerer Fokus auf die Abho- lung in den Performance Gesprächen und in der Quality Excellence. Viele Themen, mit denen ihr euch beschäftigt. Worin siehst du persönlich die größten Herausforderungen? Wir müssen viele Bälle gleichzeitig in der Luft halten und bei gleichbleibendem Kostendruck in unsere Qualität als Paket- dienstleister investieren. 2025 ist das Jahr, in demwir im Bereich OPS die Grundlagen schaffen müssen, um 2026 die schwar- ze Null erreichen zu können. Dafür haben wir noch ein ganzes Stück Arbeit vor uns! Das schaffenwir nicht alleine, sondern nur gemeinsam mit allen Bereichen im Unter- nehmen. Jetzt geht’s zunächst einmal darum, dein Team zu komplettieren. Wie ist der Status? Im Laufe des Frühjahrs wollen wir einen ersten guten Stand erreicht haben. Wir schreiben viele neue Stellen aus und freu- en uns auf Interessierte aus allen DPD Be- reichen, um dann gemeinsam die Aufga- ben anzugehen.

Im neu strukturierten Bereich Operations leitet Matthias Staber das Team „OPS Steering & Performance Management“. Wir haken nach, was genau dahintersteckt und warum die Abteilung so wichtig ist.

Operations Steering & Performance Management

Dieser neu aufgebaute Bereich steuert prozessübergreifend und stellt eine effiziente und qualitative Dienstleistungserbrin- gung sicher. Der Bereich umfasst das übergreifende Kapazitäts- management, das zentrale Qualitätsmanagement, den Bereich Strategic Account Solutions, das Operational Excellence Team sowie das strategische Management unserer externen Partner.

die Qualität von unseren Wettbewerbern zu unterscheiden.

ren Verschwendungen in Prozessen und bringen operative Mindeststandards in die Fläche. Im Bereich der Qualität möch- ten wir die Performance Dialoge weiter- entwickeln und noch stärker an der Ursa- chenbeseitigung von Qualitätsdefiziten mitwirken. Das Team Strategic Account Solutions betreut operativ unsere stra- tegischen Kunden beim Onboarding und im Tagesgeschäft. Das Partner Manage- ment entwickelt und implementiert inno- vative Konzepte zur Zusammenarbeit mit externen Partnern im Nah- und Fernver- kehr. Diese haben das Ziel, dass wir weni- ger unbesetzte Touren haben, die Qualität der Abholung und Zustellung steigern und insgesamt den Pool an Partnern strategi- scher managen. Dazu wird eine zentrale Systempartner Akquise aufgebaut und Trainingsangebote für Partner geschaf- fen. Wir wollen den Austausch intensivie- ren und beispielsweise das Systempartner Forumwieder aufleben lassen. Was habt ihr euch kurz-, mittel- und langfristig vorgenommen? Kurzfristig bringen wir unser Team an den Start, wollen erste Erfolge bei der Qualität in Zustellung und Abholung verzeichnen und Prozesse optimieren – das ist mit Blick

auf den Osterpeakwichtig! Außerdemwol- len wir die Anzahl unbesetzter Touren re- duzieren und neue Systempartner für un- ser Unternehmen akquirieren. Mittel- und langfristig treiben wir die Standardisierung imNetzwerk voran, mit dem Ziel, für unse- re externen Partner – sowohl Systempart- ner als auch Frachtführer und Hallenunter- nehmer – ein „Partner of Choice“ werden. Was heißt das? Dass wir ihnen auf Augenhöhe begegnen und in der Zusammenarbeit innovative Lö- sungen bieten, die uns von Wettbewer- bern unterscheiden. Sie sind schließlich unsere Markenbotschafter und unser Ge- sicht zu Kunden. Dafür müssen wir uns noch professioneller aufstellen! Von ent- wickelten und implementierten innovati- ven Lösungen, davon werden alle Seiten profitieren – die Kunden, unsere Partner und wir selbst.

Wie sieht dies in der Praxis aus? Wir rücken nicht nur innerhalb des Be- reichs zusammen, sondern wollen uns auch mit Depot Operations und Hub & Network Operations sehr eng verknüpfen. Mein Team legt den Kurs fest und unter- stützt gleichzeitig die anderen OPS-Be- reiche bei der operativen Abwicklung. Entscheided dabei ist die richtige Balance zwischen Qualität, Kosten und Zeit zu fin- den, um den Kunden ein attraktives Pro- dukt anbieten zu können. Insgesamt sindesvierTeilgebiete: Dasüber- greifende Kapazitätsmanagement küm- mert sich darum, dass Personaleinsätze im Umschlag sowie Nah- und Fernverkehrs- kapazitäten in Abstimmung mit dem Ver- trieb jederzeit optimal ausgesteuert wer- den. Nachfrage und Kapazität müssen im Einklang stehen. Bei Operational Excel- lence geht es darum, Prozesse in den De- pots und Hubs weiter zu optimieren. Dazu coachen wir Führungskräfte in den Prin- zipien des Lean Managements, reduzie- Was sind im Einzelnen eure Kernaufgaben?

Matthias, du wechselst innerhalb der Organisation – vom Transformation- Office ins OPS Steering & Performance Management. Gibt es Parallelen zwischen beiden Bereichen? Absolut! Auch in meiner neuen Rolle geht es darum, die Transformation zu begleiten und etwas von Grund auf neu zu entwi- ckeln und zu organisieren. Ich freue mich darauf, ein Team aufzustellen, das sich den großen Herausforderungen bei DPD stellt und umsetzungsstark die Themen angeht! Inwiefern wird die neue Abteilung uns in der FIT 26-Strategie nach vorne bringen? Sie spielt eine zentrale Rolle in der Steu- erung, Unterstützung und Weiterent- wicklung der gesamten Operation und zahlt durch die Vielzahl an Themen auf die FIT26-Ziele hinsichtlich Paketmenge, Pro- zesseffizienz und Qualität ein. Gebündelt werden wir die Prozesse kontinuierlich verbessern, um uns besonders auch durch

Wie gehst du persönlich bei der Lösungsfindung vor?

Indem gerne unterschiedliche Perspekti- ven eingebracht werden. Für eine schnelle Entscheidung und nachhaltiges Umsetzen müssen wir pragmatisch vorgehen. Man neigt manchmal dazu die perfekte Lösung

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