WIR-Mitarbeiterzeitung Ausgabe 1 - 2025

U N T E R U N S

Wobei ihr unterstützt… Genau, wir flankieren und halten nach, be- trachten die Ressourcen und bieten unse- re Hilfe an, indem wir die Situationen auf- bauen, um daraus abzuleiten, wie wir uns verbessern können und professioneller dastehen. Sehr offen! Das ist auch gut so, denn nur so kann sich ein optimales Zusammenspiel entwickeln. Zunächst waren die zentralen Fachbereiche an der Reihe. Dabei ist mir aufgefallen, wie gut zum Beispiel die Kol- leginnen und Kollegen der IT aufgestellt sind. Sie wissen in der Notfall-Organisa- tion, wer bei einem Ausfall geholt werden muss, und übernehmen die Moderation. Jetzt gehen wir an die Standorte, um die Kolleginnen und Kollegen persönlich ab- zuholen und davon abzuleiten, wo gut vorgesorgt oder gegebenenfalls noch et- was zu tun ist. Was liegt jetzt weiterhin an? Ich bin gerade dabei, aus der überholten Dokumentation eine strukturierte und standardisierte Krisenstrategie aufzustel- len, eine neue Policy zu schreiben und da- mit die Grundlage für einen Krisenstab als weiteren Grundpfeiler im BCM zu bilden. Wie stehen die Kolleginnen und Kollegen dem Thema gegenüber? Was liegt dir als BCM-Chefin besonders am Herzen? Dass wir uns kontinuierlich weiterentwi- ckeln und verbessern, damit wir in allen Bereichen ‚up to date‘ sind. Es dreht sich alles um die Frage: Wollen wir ein Risiko eingehen oder Zeit investieren, um imVor- feld bestmöglich vorzusorgen?!

und deshalb ist es umsowichtiger, die Kol- leginnen und Kollegen dazu zu befähigen, Entscheidungen zu treffen. Warumwurde das BCM im Zuge der FIT 26-Initiativen vorangetrieben? Mit dem Ausbau und der Konkretisierung der Inhalte schaffenwir sowohl für unsere Mitarbeitenden als auch für den gesamten Konzern eine vertrauensvolle und stabi- le Basis im Bereich Risiko- und Krisenma- nagement, denn dazu gibt es mittlerweile auch Vorgaben vom Gesetzgeber Zunächst ging es um den strukturierten Aufbau der Business Continuity und des Krisenmanagements. Dazu habe ich ge- meinsam mit den Prozessverantwortli- cheneineBusiness Impact-Analysegestar- tet und kritische Vorgänge, Dokumente und Prozesse samt risikobehafteter Aus- wirkungen gesammelt. Daraus wurden und werden noch Business Continuity- Pläne abgeleitet, die einen Grundpfeiler zum Thema Krisenvorsorge und Resilienz des Unternehmens darstellen. Inwiefern? Wichtig ist, bei einem Ausfallszenario op- timal vorbereitet zu sein und zu wissen, wo welche Unterlagen liegen und wer wen informieren muss, um Prozesse auf- zufangen und abzuwickeln. Statt in den bestehenden 200-seitigen Notfallplan zu gucken, müssen Verantwortlichkeiten und Befugnisse klar geregelt sein, um einen Notfall- oder Normalbetrieb herzustellen – wie beim Volleyball: Wer zuerst zuckt, der kümmert sich und hat den Ball weiter- zuspielen. Der Business Continuity-Plan ist sozusagenwie ein Drehbuch, mit dem sich die Lage überschauen lässt und entspre- chend agiert werden kann. Was hast du in deiner neuen Funktion als Erstes angeschoben?

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